Efektivní spolupráce HR a hiring manažerů: otázky, které zlepší nábor

Nemůžeme být jako HR nebo recruiteři u každého výběrka a na každém pohovoru. A je dobré si to přiznat. Ne proto, že bychom nechtěli, ale proto, že to v reálném provozu často jednoduše nejde.

O to víc ale potřebujeme mít jednotný, kvalitní a srozumitelný náborový proces, který je dobře popsaný i pro ty, kteří nesedí na HR - typicky pro hiring manažery. Právě oni jsou totiž v řadě případů ti, kdo pohovor vedou, rozhodují a reprezentují firmu navenek. Několik článků na téma Náborové desatero nebo Kvalitní job description na blogu již najdete a můžete je k efektivnější spolupráci využít.

Jakmile máte více manažerů a desítky otevřených pozic, není v silách HR být všude. Zvlášť pokud chcete nabírat rychle, kvalitně a zároveň nechcete trávit v práci čas od šesti ráno do devíti večer, aby se to dalo "udýchat". Ano, část práce dnes zvládne AI, ale nevyřeší vám vše...

Navíc jsou situace, kdy účast HR v náboru nepřináší žádnou přidanou hodnotu. Typicky ve chvíli, kdy už HR s kandidátem mluvilo po telefonu, manažer si ho chce vidět osobně a vzdálenost mezi HR a místem pohovoru je klidně 200 kilometrů. V takových případech je zcela v pořádku, aby pohovor vedl manažer sám. Anebo jste jej za HR viděli již 3krát v rámci výběrového řízení a kandidáta čeká finální kolo s manažerem a týmem. Anebo se jedná o technickou case study. Důvody mohou být různé.

Manažerská role je totiž i o náboru. O sestavení týmu, práci s lidmi a rozhodování. Kvalitní manažer nábor ovládá - nebo by ho alespoň ovládat měl. A úkolem HR není dělat nábor za manažery, ale nastavit rámec, proces a podporu tak, aby to fungovalo i bez neustálé přítomnosti HR. HR a manažer jsou v tom spolu jako partneři, každý má své slovo a každý má svou roli. 

Níže je sada otázek, které vám mohou pomoci přemýšlet nad tím, jak máte nastavenou spolupráci s manažery, jak moc je nábor standardizovaný a kde vám to v praxi nejčastěji drhne. V rámci otázek vycházím ze své konzultantské praxe.

Otázky, které si můžete položit

Kapacita, priorita a čas

• Mají manažeři dostatek času a prostoru na pohovory a dávají jim skutečně prioritu?

• Je nábor vnímán jako součást manažerské role, nebo jako něco, co má "zařídit HR"?

• Ví manažeři, co se stane s týmem a výkonem, pokud se pozice neobsadí včas?

Role, očekávání a kontext

• Mají manažeři jasno v tom, proč danou roli nabíráme a jaký problém má řešit?

• Jsou požadavky na kandidáta realistické vzhledem k trhu práce a konkurenci?

• Má HR a manažer sladěná očekávání ohledně seniority, mzdy, flexibility a času na obsazení role?

• Ví manažeři, jaké kompromisy jsou ochotni v náboru udělat?

Kompetence, hodnocení a objektivita

• Znají manažeři klíčové kompetence, které mají při pohovoru hodnotit?

• Umí manažeři kompetence skutečně hodnotit, nebo se řídí hlavně pocitem?

• Jsou výsledky pohovorů konzistentní napříč manažery a týmy?

• Používají se scoring sheets a hodnoticí šablony, nebo existují jen "na papíře"?

• Ví manažeři, jak správně používat kompetenční model a persony?

Vedení pohovorů a zpětná vazba

• Umí manažeři klást kvalitní otázky a strukturovat pohovor?

• Proběhl u manažerů nácvik, školení nebo alespoň náslech pohovorů?

• Umí manažeři rychle a srozumitelně dávat kvalitní zpětnou vazbu?

• Mají manažeři jasně definované SLA pro hodnocení kandidátů?

Rozhodování a odpovědnost

• Je jasně dané, kdo má v procesu poslední slovo?

• Dokážou manažeři udělat rozhodnutí, nebo se proces často zasekne na váhání?

• Co děláme ve chvíli, kdy manažer dlouhodobě nedodržuje termíny a zdržuje proces?

• Jak postupujeme, když manažer kandidáty opakovaně odmítá, ale tým je objektivně poddimenzovaný?

Data, nástroje a transparentnost

• Máme nastavený funkční systém pro sdílení informací o kandidátech napříč týmy a manažery?

• Jsou data o kandidátech dostupná, přehledná a používaná?

• Dokážeme identifikovat týmy nebo manažery, kde proces dlouhodobě nefunguje?

• Vidí manažeři dopady svého chování na délku náboru, kvalitu kandidátů a candidate experience?

Candidate experience

• Uvědomují si manažeři, že jejich chování na pohovoru je součástí employer brandingu?

• Mají manažeři zpětnou vazbu od kandidátů na průběh pohovorů?

• Chápou manažeři, že kandidát si vybírá nejen firmu, ale i je jako budoucího šéfa?

Spolupráce a podpora HR

• Cítí manažeři podporu HR při hledání kandidátů a organizaci pohovorů?

• Vnímají HR jako partnera, nebo spíš jako administrativní podporu?

• Má HR dostatečný mandát manažery challengovat a nastavovat hranice?

• Co je pro manažery při spolupráci s HR nejtěžší a kde se to dá zjednodušit?

Prostředí a podmínky pohovorů

• Dá se na pobočce (mimo office) vést pohovor v klidu a soukromí?

• Je k dispozici vhodné prostředí, technika a základní komfort pro kandidáty?

• Může být na pohovoru přítomen i někdo další pro zvýšení objektivity?

Onboarding a návaznost

• Jsou manažeři připraveni kandidáta po nástupu převzít a onboardovat?

• Ví manažeři, že špatný onboarding může znehodnotit i velmi dobře zvládnutý nábor?

• Je návaznost mezi náborem a onboardingem jasná a funkční?

Tyto otázky nemají sloužit k tomu, abychom hledali viníky nebo ukazovali prstem na manažery. Mají pomoct pojmenovat realitu toho, kde proces funguje, kde už jen drží pohromadě silou vůle a kde se spoléháme na jednotlivce místo systému. Skvělý náborový proces a nábor samotný totiž nezačíná v ATS, ale v jasně nastavené spolupráci, důvěře a vzájemném pochopení.

Pojďme se ještě podívat na to, jaké zásadní "věci" vstupují do spolupráce mezi vámi a manažerem. Velmi často nejde o procesy, nástroje ani o ATS. Manažeři si do nové role přinášejí zkušenosti, zážitky a někdy i nepříjemné vzpomínky z předchozích firem. A tyhle zkušenosti – ať už dobré nebo špatné – pak výrazně ovlivňují, jak dnes vnímají HR, nábor a spolupráci s vámi.

Zkušenost z minulých firem

Řada manažerů má za sebou prostředí, kde HR znamenalo hlavně kontrolu, schvalování a administrativu. Procesy byly nastavené spíš jako pojistka proti chybám než jako pomoc. Jakmile takový manažer slyší o sjednocování náboru, připravených otázkách nebo scoring sheetech, může se mu automaticky vybavit pocit, že bude svázaný pravidly a hodnocený za každou odchylku. Nejde o odpor k HR jako profesi, ale o strach ze ztráty flexibility, autonomie a důvěry v jeho manažerské rozhodování.

Rozdílné priority a časový horizont

Manažeři většinou fungují v každodenním provozu – řeší KPI, výkon týmu, kapacity, rozpočty a tlak na výsledky. HR naopak často přemýšlí v delším horizontu – o kvalitě náboru, retenci, přípravě na legislativní změny nebo o tom, jak za půl roku obsadit několik klíčových rolí. Pokud tyto perspektivy nejsou otevřeně pojmenované a sladěné, vzniká velmi rychle pocit, že každý řeší něco jiného a že si vzájemně komplikujeme práci.

Riziko vs. hledání cesty

Pokud HR přichází hlavně s výčtem omezení a důvodů, proč něco nejde, přestává být vnímáno jako partner. Manažeři ale většinou nehledají stopku. Hledají způsob, jak věci udělat – bezpečně, udržitelně a funkčně. Často nemají detailní znalost legislativy ani procesních dopadů, a proto čekají, že HR přijde s návrhem řešení. Ne s dalším "tohle nepůjde".

Důvěra v náborové kompetence HR

Zejména v případe, že jste juniornější nebo existuje HR oddělení ve firmě krátce, tak může vzniknout obava, zda HR skutečně rozumí tomu, koho tým potřebuje. Nebo pokud se vám nějaké předchozí nábory nepovedly. Pokud manažer nemá jistotu, že HR dokáže rozlišit silného kandidáta od průměrného, začne si nábor přirozeně držet pod větší kontrolou. Ne proto, že by nechtěl spolupracovat, ale proto, že má odpovědnost za výkon týmu a nechce riskovat špatné rozhodnutí.

Pokud si přejeme, aby nábor fungoval dlouhodobě a bez neustálého "hašení požárů", musíme se na spolupráci s manažery více jejich očima. Jde o společný rámec/dohodu, který dává smysl oběma stranám. A právě tam začíná kvalitní spolupráce.